формы командной работы по реализуемым проектам способы и каналы коммуникации

Коммуникации в проектной команде. Пособие для руководителей. Часть 1

Современная реальность такова, что большинство команд не раскрывают свой потенциал. Главная проблема кроется в том, что у них не налажено общение. Но это можно исправить, что мы и попытаемся сделать в данной статье.

Здесь вы узнаете, как создать команду, обладающую высоким потенциалом и как разработать ее устав. Мы познакомим вас с процессами коммуникации в высокопроизводительных командах и поделимся лучшими примерами общения внутри коллектива в различных условиях.

Независимо от того, возглавляете ли вы недавно сформированную проектную команду или работаете с командой, которая уже некоторое время существует, улучшая общение в ней, вы в конечном итоге улучшите ее производительность.

Создание устава проектной команды

Даже когда у команды общие цели и задачи, часто возникают трения и напряжение, связанные с недопониманием. Плохо организованные коммуникации внутри команды могут легко привести к отрицательным результатам, и, хотя общение внутри небольшой группы людей кажется простым, на самом деле это не так, потому что даже очень простые понятия можно воспринимать по-разному.

Поэтому здесь важно убедиться, что ваша команда одинаково понимает задачи и ожидания. Часто в этом помогает разработанный устав команды. Это важный инструмент для определения ожиданий, различных границ и направлений в работе коллектива. Он указывает на состав проектной команды, определяет цель и способы ее достижения при условии совместной работы.

Давайте рассмотрим состав и цель устава команды. Один из первых вопросов, которые вы должны себе задать – это каков состав вашей проектной команды. Кто в ней? Какие компетенции, опыт и знания привносит каждый член коллектива? Имеются ли в работе пробелы, которые необходимо заполнить новыми людьми? Вы также можете распределить роли на конкретных этапах работы коллектива. Например, как на примере ниже, где каждый сотрудник выполняет определенную роль на плановых собраниях проектной команды.

Члены команды (Имя и отдел):

Собрания. Роль (ответственный за):

Цель (Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа?):

Разработка плана реструктуризации производственного отдела.

Следующий раздел устава вашей команды связан с вашей общей целью. Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа? Подумайте о ключевых целях вашей команды и запишите их. В нашем случае – это разработать план реструктуризации производственного отдела.

Определение ролей и обязательств

Лучше всего команда работает тогда, когда имеется план управления ее общением. Для этого необходимо добавить в устав правила работы вашей команды. В процессе составления устава будет полезно назначить роли определенным сотрудникам, которые возьмут часть ваших обязанностей в коммуникационном процессе коллектива.

Собрания. Роль (ответственный за):

Организатор – это роль, которую руководитель собрания часто берет на себя, по крайней мере, частично, если он или она несет ответственность за конечный результат усилий сформированной группы. Организация включает в себя: определение необходимости собрания, разработка и рассылка повестки дня, распределение времени на собрание и поиск места встречи.

Регистратор отвечает за ведение подробных заметок о дискуссии, происходящей во время встречи. Заметки должны включать список участников, выводы обсуждений по каждому пункту повестки дня и список следующих шагов. После встречи этот человек отправляет копию протокола команде, чтобы дать участникам возможность уточнить или дополнить документ по мере необходимости.

Наблюдатель помогает группе придерживаться пунктов повестки дня и отведенного для встречи времени. Данный участник группы имеет право прерывать обсуждение, если оно уходит от назначенной повестки дня. Он может попросить регистратора отметить у себя, чтобы эта тема была включена в следующую повестку.

Помимо ролей, связанных с коммуникацией в команде, важно убедиться, что все сотрудники синхронно движутся к достижению результатов, связанных с проектом. Для этого в устав включаются удовлетворительные условия проекта. Это минимальные требования для завершения проекта, и они отличаются от целей. То есть, какой минимальный результат для всех будет комфортным после завершения проекта?

Удовлетворительные условия проекта:

Изначально команды часто ставят перед собой высокие цели, но корректируют свои ожидания, когда становятся понятны рабочие требования. Четкое определение того, что является приемлемым, до того как вы начнете свой проект, сэкономит ваше время и поможет избежать разочарований в будущем.

Принятие решений в проектной команде

Лучше всего сразу разработать план, как вы будете решать сложные вопросы прежде, чем вы попадете в ситуацию, когда все в команде будут несогласны. Чтобы помочь вам составить такой план, мы предоставим несколько общих подходов к принятию командных решений, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Авторитарный стиль – когда решение принимает руководитель группы. Чаще всего применяется, когда время на принятие решения ограничено, когда у руководителя группы имеется достаточно информации или когда решение имеет бесспорный или рутинный характер.

Преимущество этого подхода в том, что он часто не требует так много времени, как другие подходы. Имейте в виду, что это может оттолкнуть некоторых сотрудников, кто хочет участвовать в решениях, влияющих на команду.

Консультационный подход позволяет членам проектной команды высказаться, но окончательное решение принимает один человек после рассмотрения имеющейся информации. Окончательное решение может выпасть на долю руководителя группы, или может случиться так, что группа попросит принять решение человека, обладающего знаниями в данной области.

Основное преимущество подхода заключаются в том, что он дает возможность людям в команде высказать свое мнение, а лицам, принимающим решения, собрать информацию для принятия обоснованного решения. Некоторые недостатки заключаются в том, что это может привести к разочарованию тех, кто возражает против окончательного решения. Разработка решения занимает много времени.

В разработке решения на основе консенсуса принимают участие все члены команды. При таком подходе высказываются несколько точек зрения, а затем коллектив проводит голосование. Здесь важно то, что все согласны с окончательным результатом голосования.

Положительным моментом такого подхода является то, что достижение консенсуса считается наиболее справедливым. Поскольку это демократично, товарищи по команде чувствуют, что все они имеют равное право голоса при принятии окончательного решения.

Обратной стороной этого является то, что это может быть неэффективным. Вашему коллективу не нужно все время придерживаться одного стиля. Фактически многие команды используют все три подхода, в зависимости от ситуации. Поэтому лучше заранее включить данный пункт в свой устав. Таким образом, когда возникнет необходимость принять решение, у вас не возникнет никаких сюрпризов.

Принятие решений (Как вы будете согласовывать решения?):

Передача информации, как форма коммуникации команды

У всех нас разные ожидания относительно того, каким образом и как часто мы хотим получать информацию от наших коллег. Устанавливая нормы общения, вы устанавливаете ожидания, чтобы все понимали правила игры. Основными элементами, которые следует учитывать, являются форма передачи информации, частота и границы.

Нормы передачи информации

Контактное лицо по вопросам:

Основные положения (какими методами и как часто вы будете взаимодействовать друг с другом):

Начнем с формы передачи сообщений или метода, который вы хотите использовать. Обычные каналы связи – это встречи, электронные письма и телефонный разговор. Лучше всего сразу установить частоту, которую вы будете использовать для каждой формы, начиная с собраний.

Необходимо рассмотреть ряд вопросов. Будете ли вы встречаться регулярно или по мере необходимости? Если вы планируете регулярное собрание, как часто оно будет проходить и как долго продлится? Нужно ли присутствовать всем сотрудникам или только людям, относящимся к конкретным пунктам повестки дня?

Электронные формы связи, включая электронную почту, обмен мгновенными сообщениями и все чаще текстовые сообщения, широко используются в профессиональных учреждениях. Это самый быстрый и простой способ передать информацию.

После того как вы решили, какие формы общения вы будете использовать, можете переходить к размышлению о частоте и границах. Как часто вы будете отправлять сообщения? Все ли должны быть включены в эти сообщения? Сколько времени считается разумным для ответа?

Обмен текстовыми сообщениями все чаще становится частью общения в рабочее время. Существуют определенные границы, связанные с обменом текстовыми сообщениями, которые стоит учитывать. Вы будете писать регулярно или только в экстренных ситуациях? Есть ли время суток, в которое нельзя отправлять текстовые сообщения? Также подумайте, какие границы и ожидания вы хотите установить в отношении телефонных звонков.

Цифровое общение не должно полностью заменять живое. Некоторые особо деликатные темы не подходят для электронной почты. Бывают случаи, когда лучше всего пользоваться телефоном. Установление основных правил обмена информацией в вашей команде – важный и часто упускаемый из виду аспект командного взаимодействия.

Управление конфликтами

Когда люди собираются вместе, всегда есть вероятность конфликта. Поэтому время от времени вы должны ожидать разногласий внутри вашего команды. Конфликт – это необязательно плохо. Фактически здоровый конфликт может помочь улучшить общие результаты вашей команды. Но многие руководители стараются избегать конфликта, что является неэффективным способом по его управлению.

Лучше всего заранее определить, как ваша команда будет управлять конфликтом, когда он действительно возникнет. Эти правила вы можете сразу добавить в свой устав. Наиболее продуктивными способами управления конфликтом внутри вашей команды являются примирение, компромисс и сотрудничество.

Конфликты (Что вы делаете, когда возникает конфликт?):

Помимо определения того, какого подхода по управлению конфликтами будет придерживаться ваш коллектив, также неплохо согласовать некоторые основные правила управления конфликтами, как, например, взаимопонимание, воздержание от сплетен и решение конфликтов как можно раньше.

Хотя для вашей команды совершенно нормально переживать конфликт, лучше всего, если то, что происходит в группе, остается в группе. Если разногласия все же возникнут, вот несколько советов, как вам с ними справится:

В своей книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони описывает страх конфликта как поведение, которое может помешать развитию команды. Когда команды опасаются конфликта, они избегают спорных тем, плохо организуют встречи и в конечном счете не получают наилучших результатов. Поощряйте здоровые дискуссии в своей команде, но заранее подготовьте план по управлению конфликтами.

Создание и поддержание доверия

Поскольку доверие очень важный фактор в работе команды, мы бы хотели поделиться с вами некоторыми способами по его созданию и сохранению. Один из самых быстрых способов подорвать доверие у коллег – это так называемый разрыв между обещаниями.

Это происходит чаще, чем нам бы этого хотелось. Мы говорим, что собираемся что-то сделать, но в рабочей суете забываем об этом, либо поздно вспоминаем и не выполняем того, что обещали. Как правило, важно моделировать то поведение, которого вы ожидаете от своих товарищей по команде. Поэтому, если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это.

Лучше всегда занижать обещания и выполнять в итоге больше. Люди редко расстраиваются, если вы делаете больше, чем обещали. Обратное приводит к разочарованию, которое может привести к негодованию, если это случается часто.

Если по какой-либо причине вы не оправдаете установленных вами ожиданий, важно признать это. Только будьте осторожны, не оправдывайтесь. Люди будут более понимающими, если вы возьмете на себя ответственность и не возьмете за правило не выполнять свои обещания.

Как руководитель коллектива, если вы цените вклад своих подчиненных в выполнение своих обещаний, не забывайте сообщить им об этом. Хвалите и выражайте благодарность за усилия, которые прилагают ваши сотрудники, индивидуально и коллективно. Чтобы отправить электронное письмо или публично поблагодарить кого-то за хорошо выполненную работу, требуется всего несколько секунд. Люди работают усерднее, когда знают, что их вклад замечают и ценят.

Доверие в коллективе также можно построить, развивая отношения и добиваясь успеха. Найдите время для тимбилдинга, чтобы сотрудники могли лучше узнать друг друга. Успех – великий объединитель. Поэтому определите несколько быстрых побед, чтобы можно было это как-то отметить и обсудить.

Помните, что доверие легко заслужить, но его легко и потерять, а когда это происходит, его трудно восстановить. Помните об этом и не забывайте следовать нашим советам, чтобы создать благоприятные условия для коммуникации в проектной команде.

Источник

5 моделей эффективного командного взаимодействия

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:

Модель эффективности команды T7

Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Источник

Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта

Психологический аспект реализации командой работы, лежащий в основе управления ролевым взаимодействием. Выявление типологических особенностей участников проекта для сбалансированности распределения задач, повышения общей результативности командной работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта

В.В. Яценко, канд. экон. наук, доцент,

В связи с актуальностью развития и практического использования управления проектами наиболее важным фактором эффективного проектного управления становится команда. Команда- это ключ к успешной реализации проектов. Человеческие ресурсы проекта, обладающие творческими, коммуникационными и предпринимательскими способностями, становятся ведущим фактором повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы команды оценивают с позиций достижения целей проекта и внутрикомандных коммуникаций, основанных, в первую очередь, на межличностном взаимодействии участников проекта. В основе организации и управления ролевым взаимодействием лежит психологический аспект реализации командой работы. Ролевые функции определяются не только профессиональными обязанностями, но и на основе неформально-го взаимодействия между членами команды в соответствии с индивидуальными характеристиками людей. Психологическая совместимость способствует нацеленности на общий результат, достижение целей проекта и оказывает влияние на микроклимат в команде. Руководители управляют работой подчиненных с учетом психофизических характеристик каждой конкретной личности. Выявление типологических особенностей участников проекта позволяет организовывать оптимальную ролевую структуру команды, что ведет к сбалансированности распределения задач и, как следствие, к повышению общей результативности командной работы

Ключевые слова: команда проекта, человеческие ресурсы, коммуникации проекта, командные роли, баланс ролевых функций, психологические особенности личности, эффективность команды, внутрикомандное взаимодействие.

команда коммуникация управление ролевой

В области проектов в современных условиях наиболее остро стоит проблема формирования и развития команды проекта. Выполнение работ по проекту возможно при наличии сильной и сплоченной группы участников, которая на основе всестороннего анализа и оценки сложившейся ситуации вырабатывает и реализует рациональные решения. Команда проекта представляет собой упорядоченную структуру, формально регламентированную группу людей, созданную для реализации замысла проекта. Их типология зависит от целей и задач проектов.

Таким образом, одним из главных критериев эффективной работы является баланс ролевых функций. Опыт показывает, что уточнение и правильное распределение ролевых функций обеспечивают эффективность работы за счет повышения степени профессиональной реализации личности. Отсутствие четкого разграничения функционала между сотрудниками иногда приводит к борьбе за власть, авторитет, социальный статус, финансы.

На практике используют различные подходы к организации ролевого взаимодействия между участниками проекта. Каждая команда создает свой баланс ролей, который зависит от целей, сложности, сроков и других составляющих проекта.

Основа внутрикомандных отношений, а также принципы и факторы сплочения, ценности участников закладываются на этапе формирования команды. При этом традиционная оценка профессиональных возможностей и профессионально важных качеств личности, безусловно, важна для дальнейшего функционирования коллектива. Но актуальным становится анализ психологической совместимости участников. Именно совместимость способствует единому пониманию стратегических целей, эффективному решению задач, согласованности в работе, снижению конфликтности, обеспечению целостности через ролевые функции3.

В процессе реализации проекта наряду с выработкой общих правил и норм поведения, адаптацией членов команды друг к другу могут проявляться разногласия, что неизбежно ведет к конфликтам. Снизить и даже предотвратить негативные взаимодействия во время совместной работы поможет оптимизация ролевой структуры. Команда должна работать как часовой механизм, а для этого менеджеру надо знать тенденции взаимодействия между различными группами участников проекта.

Распределение ролей предполагает не только учет различных профессиональных и функциональных возможностей, но и использование особенностей поведения людей, возможности их взаимодействия в процессе работы. Роли зависят от личностного портрета каждого участника, определяемого типологий личностей. Доктор психологических наук Р.М. Белбин выделил восемь ролевых функций. Автор доказал актуальность данной классификации в ходе серьезных исследований и практических экспериментов. Команда проекта будет успешной, если ее члены смогут реализовать следующие роли: председатель (координатор), формирователь, генератор идей, аналитик, исполнитель, снабженец (добытчик), коллективист, завершитель. При этом каждый человек может совмещать несколько ролей. Главное, чтобы соблюдался их баланс.

Командное управление не ограничивается подбором участников и распределением задач по достижению целей проекта. Менеджер непрерывно должен работать над сбалансированностью команды по основным соционическим параметрам: установка на вид деятельности, социотемперамент, стиль коммуникабельности, стимулы к деятельности, параметры стрессоустойчивости.

Микроклимат группы определяется системой интертипных отношений. Типы личности могут меняться в зависимости от условий реализации проекта, но интегральная ролевая структура, базирующаяся на психологической совместимости участников, должна быть неизменной.

Знание типологических особенностей членов команды и характерных особенностей взаимодействий между социотипами дают руководителю существенные преимущества в управлении. Интертипные отношения между людьми обусловлены не столько конкретной ситуацией, сколько устойчивыми тенденциями, которые проявляются в процессе коммуникации. Характеристика интертипных отношений определяет психологический микроклимат, что существенно влияет на перспективы функционирования команды и ее результативность.

На всех этапах работы по проекту актуальной остается проблема мотивации. Усилению результатов применения традиционных методов мотивации способствует учет психологического аспекта. Такой подход базируется не только на определении структуры потребностей человека, но и на системе его ценностных ориентиров, определяемых типом личности. Каждый тип включается в работу определенным набором стимулов, свойственных только ему. Индивидуальный подход при управлении мотивацией обеспечит правильное распределение усилий по организации командной работы.

Устойчивой и оптимальной является система мотивации, в основе которой находятся коллективные интересы, нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на результаты по проекту в целом. Гибкая мотивационная политика внутри проектной команды должна быть направлена на максимальную синергию работы по реализации проекта. Ценности и нормы будут мотивировать ее членов, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся при взаимодействии участников проекта. Для этого важно соотнести корпоративные мотиваторы с индивидуальным мотивационным профилем работника, который зависит от множества факторов: потребности личности, психотип, темперамент, круг общения, воспитание, внутренняя культура, самооценка и др. Мотивационный профиль определяется набором потребностей и ценностей. Оценка индивидуальных предпочтений отдельных людей позволит гибко адаптировать систему мотивации с учетом ситуационного подхода6.

Таким образом, теория и практика показывают, что идеальная слаженная команда проекта состоит из участников, которые объединены общими целями, способны брать на себя ответственность и выполнять ролевые функции, соответствующие их типу личности, умеют анализировать проблемы и находить пути их решения, ориентированы не только на результат, но и на процесс.

1. Мартынов Л.М., Яценко В.В. Концептуальные аспекты «командного менеджмента» для условий современной инфокомнойбизнес-среды // Актуальные вопросы современной экономической науки: сб. докл. IV Междунар. науч. заоч. конф.:в 2 ч. Ч. 1 / отв. ред. А.В. Горбенко. Липецк: Гравис, 2011. 197 с.

2. Белбин Р.М. Команды менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

3. Кокуева Ж.М., Яценко В.В. Управление проектами. Сбалансированная команда проекта [Электронный ресурс]: метод.указания к изучению курса лекций по дисциплине «Управление проектами». М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. 1 CD-ROM. ФГУП «Информрегистр» № 0321002458.

4. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 232 с.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. [Б.г.]: Астрель, 2003. 288

6. Яценко Р.Д. Проблемы формирования социально-психологического микроклимата в трудовом коллективе // Пятые Чарновские чтения: сб. тр.: материалы V Междунар. науч. конф. по орг. прва. Москва, 4-5 дек. 2015 г. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. 387 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Психологические аспекты формирования команды проекта. Задачи менеджера по персоналу. Организационно-экономическая характеристика предприятия, создание модели оптимизации его деятельности. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта.

курсовая работа [48,6 K], добавлен 29.04.2014

Формирование и управление командой проекта. Основные подходы формирования и примерный состав эффективной команды. Основополагающие принципы управления персоналом. Порядок распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей.

курсовая работа [310,3 K], добавлен 16.01.2015

Планирование управления человеческими ресурсами. Набор команды проекта. Развитие команды проекта. Совершенствование компетенций, взаимодействие членов команды и общих условий работы команды. Использование коучинга в работе современного менеджера.

контрольная работа [150,1 K], добавлен 06.10.2016

Сходство между управлением успешным проектом и управлением успешной гоночной командой. Прохождение крайней точки поворота и максимальная скорость. Сведение к минимуму торможений и ускорений. Приоритеты для управления временем реализации проекта.

реферат [105,1 K], добавлен 25.04.2010

Специфика консалтинговых проектов. Разработка системно-динамической модели сроков консалтингового проекта, включающей закон Брукса. Проектирование организационной модели консалтингового проекта, включающей процессы управления сроками и командой проекта.

дипломная работа [3,3 M], добавлен 10.02.2017

Источник