структура социально психологических отношений корпоративной культуры включает
Структура, функции и виды корпоративной культуры
Для наиболее подробного изучения феномена корпоративной культуры необходимо рассмотреть ее структуру, функции и виды.
Какими бы существенными ни являлись различия в представленных в литературе определениях организационной и корпоративной культуры, еще более существенно различаются представления различных авторов о структуре организационной и корпоративной культуры. Рассмотреть все представленные в источниках точки зрения на структуру организационной и корпоративной культуры не представляется возможным в связи с ограниченным объемом дипломной работы; проанализируем основные взгляды различных авторов на структуру изучаемого феномена.
Наибольший вклад в изучение структуры организационной культуры внес Э.Шейн. Он выделил несколько оснований для разделения организационной культуры на отдельные составляющие. Во-первых, в структуре организационной культуры Э.Шейн выделил следующие уровни [50]:
На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, основы которой усваиваются людьми еще в раннем возрасте [31, 50 и др.]
По мнению Э.Шейна, в базовых представлениях заключена сущность культуры группы. Именно они, в первую очередь, определяют, «на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации» [50].
Базовые представления лежат в основе провозглашаемых ценностей и артефактов, и только путем анализа базовых представлений можно правильно истолковать артефакты и дать реальную оценку принятым группой провозглашаемым ценностям. Можно сказать, что базовые представления – это мировоззрение организации, которое находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (провозглашаемых ценностях), которые, в свою очередь, имеют свои внешние проявления – артефакты.
Перечисленные уровни выстроены в соответствии с их доступностью наблюдению [19, 38]. И.А.Кандария предлагает оригинальную интерпретацию модели Э.Шейна: можно рассматривать артефакты как «крону», провозглашаемые ценности как «ствол», базовые представления – как «корни», а всю организационную культур в целом – как «дерево» [14].
Кроме того, перечисленные уровни различаются по тому, насколько они поддаются управлению: артефакты относительно легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени, а базовые представления практически не поддаются коррекции [24].
Вышеописанную точку зрения Э.Шейна о наличии перечисленных уровней в структуре организационной культуры упоминают и разделяют большинство современных авторов [5, 6, 7, 14, 18, 19, 21, 24, 28, 40].
В крупных организациях Э.Шейн выделял также такие иерархически расположенные структурные компоненты организационной культуры, как общая (доминирующая) культура и субкультуры. «Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля» [50].
Современные авторы добавляют в данную структуру дополнительные элементы, например, индивидуальную культуру отдельного члена организации [40], контркультуры – субкультуры, находящиеся в состоянии конфликта с доминирующей культурой [6, 7, 16, 18], вертикальные субкультуры (обусловленные иерархическим строением организации – субкультуры руководителей и подчиненных) и горизонтальные субкультуры (обусловленные технологическим разделением труда) [18].
Общепринятым в современной литературе является мнение о том, что, чем больше совпадений между структурными компонентами организационной культуры, тем сильнее культура организации в целом [7, 40, 50 и др.].
Э.Шейн выделял также поведенческие, эмоциональные и когнитивные компоненты организационной культуры [50].
Современные авторы предлагают выделять в структуре организационной культуры субъективные и объективные составляющие. К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения; к объективным – символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. [7, 14, 40].
Исчерпывающей также представляется структурная модель организационной культуры, предложенная А.А.Погорадзе [21] и включающая следующие компоненты:
Е.Ю.Обидина предлагает схожую структурную модель организационной культуры, включающую еще один компонент: внешнюю культуру организации, которая характеризуется особенностями связей с общественностью, общения с посетителями, социальной ответственности [25].
Схожую и более простую модель предлагает также И.Н.Иванов. Согласно его концепции, организационная культура включает следующие структурные элементы [11]:
Структурные модели организационной культуры, предложенные другими авторами, как правило, включают различные перечни рядоположенных элементов организационной культуры [1, 9, 11, 16, 23, 27, 40, 43, 44 и др.].
Так, например, во многих источниках приводятся следующий перечень структурных компонентов организационной культуры: мировоззрение, организационные ценности, стили поведения при взаимодействии людей, нормы и психологический климат в организации [4, 5, 21, 24, 38, 51].
Другой распространенной в современной литературе является структурная модель того же типа, разработанная Ф.Харрисом и М.Мораном, согласно которой выделяются десять структурных составляющих организационной культуры: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; мировоззрение; развитие и самореализация работника; трудовая этика и мотивирование [4, 5, 18, 21, 22].
В связи с тем, что, очевидно, такие структурные модели не соответствуют общенаучному методологическому принципу системности, они не подлежат подробному рассмотрению. Следует лишь отметить, что многочисленность определений организационной культуры позволила Лукову С.В. разработать ее структурную модель на основе контент-анализа этих определений. В результате контент-анализа автор выделил три структурных блока организационной культуры: «Из анализа понятия вытекает, что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке «поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт (в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции» [20].
Таким образом, в современной научной литературе представлено множество различных подходов к рассмотрению структуры организационной культуры. Множественность подходов отражает как сложность самого феномена организационной культуры, так и неоднозначность толкования данного термина.
Рассмотрим далее основные функции организационной культуры. Так же, как и в отношении предыдущих аспектов изучения данного феномена, в отношении функций организационной культуры отсутствует единство точек зрения различных исследователей. Обобщение представленных в литературе данных позволяет выделить следующие основные функции организационной культуры:
Таким образом, организационная культура гармонизирует отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Обобщая, можно сказать вслед за Э.Шейном, что организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции (обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду) и внешней адаптации (обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды) [50, 51].
Однако культуры разных организаций обладают неодинаковыми возможностями выполнения перечисленных функций: «не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы» [22].
Различия, существующие между культурами организаций, отражены в существующих классификациях видов организационных культур. В современной научной литературе присутствует такое множество классификаций, и эти «классификации столь различны, что возникает вопрос: не идет ли в них речь о разных предметах?» [6].
Рассмотрим основные, наиболее распространенные в литературе классификации видов организационных культур:
Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Признание роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей (американская культура, японская культура и т.д.) [31, 41 и др.].
Распространена в литературе типология Ч.Хэнди (в других переводах – С.Ханди), содержащая четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности, которые отличаются характером управления организацией. Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу, – выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека, – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности [4, 5, 13, 40].
Разработкой классификаций организационной культуры занимались также И.Оучи, Г.Хофштед (в разных переводах – Хофстед, Ховштед), Т.Е.Дейл и А.А.Кеннеди, Р.Акофф, М.Бурке и др. Перечисленные авторы выделили такие критерии для классификации организационных культур, как гибкость и дискретность-стабильность и контроль, внутренний-внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях), индивидуализм-коллективизм, дистанция между людьми, имеющими различный статус, степень неприятия неопределенности, мужественность-женственность, уровень риска и скорость получения обратной связи, степень привлечения работников к установлению целей организации и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей, взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала и т.д. [4, 22, 38, 44].
И.Г.Акперов и Ж.В.Масликова выделяют четыре типа организационных культур, типичных для современного российского общества [2]:
К.Камерон и Р.Куинн [4, 22, 38, 44] выделяют следующие типы организационной культуры:
Тип культуры отражает также стержневые ценности организации: уровень гибкости/стабильности и фокус организации (рис.1):
Рис.1. Критерии, определяющие стержневые ценности различных типов организаций
Различные виды организационных культур обладают различной эффективностью, поскольку именно организационная культура оказывает огромное влияние на трудовой потенциал сотрудников и, следовательно, на эффективность их деятельности и деятельности всей организации в целом [40]. Однако проблема влияния типа организационной культуры на эффективность деятельности организации и на психологический комфорт ее членов в современной литературе практически не изучена.
При этом относительно изученными являются признаки эффективности организационной культуры, наличие которых свидетельствует о том, что культура организации является оптимальной, а отсутствие – о том, что культура организации требует коррекции. Изучением таких признаков занимались С.П.Роббинс, Т.Питерс, Р.Уотерман, И.Ансофф, Д.С.Синк и др. [21, 39, 41].
Наиболее подробный перечень признаков эффективности организационной культуры предлагает В.А.Абчук [1]:
Ж.Т.Тощенко и Н.Н.Могутнова считают наиболее значимыми признаками эффективности корпоративной культуры удовлетворенность сотрудников работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами и т.п.[43]. И.Г.Акперов и Ж.В.Масликова считают основным показателем организационной культуры текучесть кадров [2]. Авторы также отмечают, что организационная культура может называться корпоративной только при наличии перечисленных признаков ее эффективности [32, 43].
Таким образом, различные виды организационных культур обладают неодинаковой эффективностью, т.е. с различным успехом выполняют основные функции организационной культуры, различным образом влияя на удовлетворенность сотрудников работой и их трудовой потенциал. Для анализа влияния различных видов организационных культур на удовлетворенность сотрудников работой в организации, на их трудовой потенциал и, соответственно, на эффективность деятельности организации, необходимо рассмотреть факторы, определяющие особенности организационной культуры.
От общих целей к эффективному управлению: полный гид по корпоративной культуре в бизнесе
У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?
Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.
Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой.
Понятие корпоративной культуры
Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.
Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.
По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.
«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».
Структура корпоративной культуры предприятия
Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.
1. Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3. Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4. Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5. Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.
Типы и модели корпоративной культуры
В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.
Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.
Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.
1. «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.
2. «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.
3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.
4. «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.
5. «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.
Цели и ценности корпоративной культуры
Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.
«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».
Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.
Формирование и развитие корпоративной культуры
Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.
«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».
Внешние и внутренние проявления
Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.
То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.
Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:
• минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
• заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
• увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.
«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».
Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.
Примеры корпоративной культуры
Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.
Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.
Zappos
В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.
Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.
Значение корпоративной культуры персонала
Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.
Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.
Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.
«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».